在亿光系统的员工胸卡里都有一张卡片，上面列着台湾及大陆地区呆滞库存的提列政策。亿光照明在大陆的成品库存提列的方式为：大于30天的库存，计提25%折价损失;大于60天的库存，计提50%折价损失;大于90天的库存，计提100%折价损失。这意味着，一旦库存周转不灵，将会被强行折价。亿光集团董事长叶寅夫亲笔写了这样一个公式“库存=垃圾”!传统照明时代，普遍的库存标准是正常月度销量的1.5倍，按亿光的库存管理要求，这一标准大大超标。

　　富士康的郭台铭有段名言：速度快的人赚钱，速度慢的人卖库存，而且还要是top sales才能把库存卖出去。在半导体行业高速运转竞争的背景下，速度是制胜的关键，而对库存的把握则决定着速度的快慢。如今，LED照明时代也是具备半导体产业性质的一个行业，库存即将成为竞争的一个命门。

　　库存的背后有两个关键：1、对客户的需求如何快速响应;2、对供应链的交期如何有效管理。当下LED照明行业正处于产品、技术、成本、款式等高速变换时期，基本以3-6个月为一周期进行换代，稍加不慎，就将面临不良库存的折价风险。

　　基于上述特质，现阶段的产品竞争策略必须考量产品的宽度与产品调整的频度。产品线过宽，库存包袱过重，肯定不利于产品换代时主动切换;产品线过窄，虽无太大的库存压力，却不能很好满足客户的需求。

　　解决这一矛盾，必须在产业链的平台上打造供应链体系。这种供应链体系，要解决几个关键：

　　1、核心产品品类的聚焦。也就是企业要有几个非常有竞争力的品类，形成规模优势。这一优势最终一定是产业链总成本领先所形成的成本领先优势以及产业链技术前瞻带来的时间成本领先优势;

　　2、厂商之间的信息高度透明和行动协同。企业和渠道商之间能够实时交互产品销售动态，从而为备货提供准确、及时的参考。同时，厂商之间对推广方向、步调有充分的协同性、前瞻性。这就要求原来以压货、要回款的传统业务导向必须调整为以出货、以库存周转率为业务导向。

　　3、以产业链为基础的产品标准化平台搭建。从上中游向下游应用端进行的标准化是半导体产业的基本逻辑。通过标准化，使得产品的各个接口统一。在此基础上，产品供应链的专业化分工才能真正得以实现。亿光将着手完善从芯片、散热、驱动、光学、灯具等几大模块的产品标准化，进而推动供应链的专业化分工协作，以改善产品的响应周期。亿光希望把目前产品交期20-25天的周期缩短至7-10天，最终压缩至3-5天的响应能力。

　　4、开放式的供应链合作体系，整合行业优质产品制造资源。亿光决定自己不从事成品的灯具制造，而是与行业优质的制造资源进行交互式的合作。这种合作包括：1、亿光向成品供应商提供上中游芯片资源及技术支持，将研发平台前置在供应商的研发平台上，以缩短研发周期;2、亿光主导产品的标准化设计，推动不同部件的供应商集约化、接口一致化;3、不同的部件供应商建立对应的合理库存，在订单的指引下快速进行备件的投送，成品组装商可以在短时间内集成所有物料完成装配，从而缩短交期，同时也能提高产能效率。

　　亿光将在这样的供应链指导思想下，完善自身的供应链体系。针对常销品进行库存水位管理，将库存管理延伸到渠道商，最终目标是对所有终端的实时进销存进行管理，以提高库存周转率，降低渠道商的库存。针对定制产品进行产品交期最短化管理，不断缩短特定品的交期，这样既可以减少库存备货、提高渠道商满意度，又可以在不增加库存的前提下，扩大产品线，满足更广泛的业务需求。

　　当然，做到这些是一个极大的挑战和繁重的系统工程。但这又恰恰是今后LED照明竞争的关键能力。谁实现了“低库存、高周转率、快速交期响应、宽产品线供应”的多维竞争体系能力，谁就将在未来的竞争里胜出。亿光看到了这一点，并矢志不渝地去实现这一点。